İşletmeniz siz olmadan yaşayabilir mi?

Bir aile şirketinin asıl sınavı kriz anında değil, sahibinin masada olmadığı sıradan bir günde verilir. O gün, kararı kim alıyor?

Ben bir aile işletmesinde büyüdüm. Babamla amcam ortaktı. Kardeşim, kuzenlerim ve ben, kelimenin tam anlamıyla o işletmenin içinde büyüdük. İşletme yıllar içinde perakendeden toptana evrildi, kendini geliştirdi. Ama bize devredilemedi.

Bugün geriye dönüp baktığımda görüyorum ki, şu an elimde olan koçluk ve mentörlük araçları o zaman elimde olsaydı, orada ödediğimiz bedellerin çoğu ödenmeyecekti. Mesele bilgi değildi. Mesele, ortaya çıkan her sorunda yöneticinin verdiği ilk refleksti.

Sayılar konuşuyor: aile şirketleri neden hayatta kalamıyor?

Aile şirketleri dünya ekonomisinin omurgası. Ama nesil geçişine geldiğinde bu omurga incelmeye başlıyor. John Ward'ın 1980'lerden bu yana defalarca doğrulanan araştırması ve Family Business Institute verileri benzer bir tablo çiziyor [1]:

Yüz şirketten yalnızca üçü dördüncü kuşağa ulaşıyor. Bu, hukuki devir meselesinden ibaret değil. Şirketin bir kişiye bağımlılığından çıkıp kendi ayakları üzerinde durabilme meselesi.

Türkiye'de tablo daha da ağır

TÜİK KOBİ Bülteni'ne göre Türkiye'de işletmelerin %99,7'si KOBİ, istihdamın yaklaşık %72'si KOBİ'lerce karşılanıyor [2]. TOBB ve aile şirketleri araştırmaları, şirketlerin yaklaşık %95'inin aile şirketi olduğunu, ortalama ömrün ise yaklaşık 25 yıl civarında kaldığını gösteriyor [3].

Kaynaklar: TÜİK [2], TOBB / Aile İşletmeleri Kongresi [3]

Ülke ekonomisi bu şirketlerin omuzlarında duruyor. Ama saha şunu söylüyor: işletmeler kuruluyor, büyüyor — ve her şey dönüp dolaşıp yine patronun masasına geliyor. Ya patronla beraber yaşıyor, ya da onunla beraber sönüyor.

Mesele bilgi değil, davranış

Çoğu yönetici problemini biliyor. Halef planı yapılması gerektiğini, ekibe yetki devredilmesi gerektiğini, KPI ve SOP'ların oturtulması gerektiğini de biliyor. Ne var ki PwC'nin küresel aile işletmeleri araştırmasına göre, aile şirketlerinin yalnızca üçte biri civarı yazılı ve iletilmiş bir halef planına sahip [4].

Aradaki fark bilgi değil, bilgiyi davranışa çevirebilme kapasitesi. İşletme koçluğu da tam buraya konumlanır:

"İşletmeler sorunları bilgisizlikten yaşamıyor. Bilgiyi doğru davranışa ve sahaya transfer etmekte zorlanıyorlar."

Sistemi kuran şey: yöneticinin ilk refleksi

Bir şirketin kültürü ve sistemi, en yukarıda yöneticinin verdiği reflekslerle şekillenir. Sahada en sık gördüğümüz tablo şu: bir sorun ortaya çıktığında yöneticinin ilk refleksi kızmak, sinirlenmek veya hemen müdahale etmek oluyor. Bu çok insani. Ama bu refleks tekrarlandığında sorun çözülmüyor, ortam geriliyor ve ekip yavaş yavaş geri çekiliyor.

Gallup'un yıllar içinde tekrar tekrar doğruladığı bir bulgu var: ekip bağlılığındaki varyansın %70'ini yönetici açıklıyor [5]. Yani aynı şirkette, aynı maaşla, aynı koşullarda iki farklı ekip bağlılığı sergileyebiliyor — ve aradaki farkın büyük kısmı yöneticide.

Bu, "yöneticiyi suçlayalım" demek değil. Tam tersi: yöneticinin refleksi değişirse, sistemin de değişebileceği yer açılıyor.

Çözüm odaklı liderliğin dört refleksi

Etkili liderlik dediğimiz şey karizmatik konuşmak değil. O an durabilmek, etkili dinleyebilmek, güçlü soru sorabilmek ve etkili geri bildirim verebilmek. Dördü de öğrenilen, tekrarla yerleşen reflekslerdir.

• 1Durmakİlk gelen duygu, kararı veren olmasın. Bir nefeslik boşluk, kötü kararların önündeki ilk filtredir.
• 2DinlemekCevap vermek için değil, anlamak için dinleyin. Çoğu sorun, dinlenmediği için büyür.
• 3Soru sormak"Sen ne yapmalısın" yerine "Sen ne yapardın?" — sorumluluk böyle el değiştirir.
• 4Geri bildirim vermekZamanında, somut ve davranışa yönelik. Genel yargı değil, gözlemlenebilir veri.

Maliyet, görüldüğünden çok daha büyük

Yöneticinin değişmeyen reflekslerinin maliyeti, ücret bordrosunda görünmez. Ekip kaybında, devredilemeyen kararlarda, aile içi gerilimlerde ve en görünür haliyle: kuşak geçişinde aniden kaybolan şirket değerinde görünür.

PwC Aile İşletmeleri Araştırması'nın altını çizdiği şu nokta önemli: belgelenmiş ve iletilmiş bir halef planı olan şirketler, geçiş sürecinde değer kaybetmeyen şirketler arasında belirgin biçimde fazla [4]. Yani sistem ile refleks aynı anda kurulduğunda, devir bir kriz değil bir geçiş haline geliyor.

Kendi şirketinize bakmak için bir soru

Bu yazıyı bir aksiyon listesiyle kapatmak yerine size tek bir soru bırakacağız:

Yarın bir hafta boyunca şirkete uğramasanız, hangi üç karar sizi bekler? O üç karar, sistemin değil, sizin omuzlarınızın yüküdür.

Bu sorunun cevabı, şirketinizin sizden bağımsız yaşayıp yaşayamayacağının ilk göstergesidir. Daha objektif bir değerlendirme yapmak isterseniz, hazırladığımız ücretsiz işletme check-up'ı tam da bunun için tasarlandı.